Lenovo после покупки подразделения IBM

    Согласно отчету аналитической компании Gartner, занимающейся исследованиями рынков информационных технологий (IT), в третьем квартале 2011 г. объем продаж ПК марки «Hewlett-Packard (HP)» увеличился на 5,3% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а китайская компания Lenovo обогнала своего американского конкурента Dell, впервые став вторым крупнейшим производителем ПК в мире.

    Компания Lenovo (по-кит.: «Ляньсян»), которая пережила непростые времена после покупки подразделения IBM по производству ПК, уже на протяжении многих лет подряд занимает первое место в мире по темпам скорости роста. Путь развития этого китайского производителя компьютеров на мировом рынке во многом напоминает путь вступления Китая в ВТО.

    Кризис перед вступлением в ВТО

    1990 год вверг китайские предприятия по производству ПК в суровые испытания.

    В том же году в Китае официально отменили обязательное получение лицензии на импорт компьютерной продукции и намного снизили таможенные пошлины. До этого – благодаря протекционистской политике правительства – компьютеры отечественного производства «Чанчэн-0520» при почти полном отсутствии зарубежных марок занимали главные позиции на китайском рынке.

    Перечисленные выше нововведения нанесли сильный удар по продукции отечественного производства. В 1992 г. на китайский рынок пришли такие знаменитые марки, как IBM, AST, Compaq и др., открыв в Китае филиалы своих компаний. До 1990 г. в списке 10 крупнейших компаний, занимавших наибольшие секторы китайского компьютерного рынка, были практически только китайские предприятия, а к 1993 г. лидерство полностью перешло к зарубежным компаниям.

    К тому времени существование компании Lenovo насчитывало не более 10 лет. В 1990 г. она предложила свою первую модель ПК. Однако изменения, произошедшие в политической сфере внутри страны и на внешнем рынке, только добавили проблем этой совсем небольшой на тот момент компании. «Оказавшись в ситуации, когда мы значительно уступали всем нашим конкурентам по объему средств, уровню управления и имеющимся в наличии технологиям, мы даже не знали, с чего начинать», – вспоминает один из основателей и председатель совета директоров корпорации Lenovo Лю Чуаньчжи. Тогдашнее состояние можно охарактеризовать не иначе как «мучительное», сказал он. Именно в такой ситуации в 1994 г. в корпорации Lenovo создали отдел по делам ПК, директором которого стал 29-летний Ян Юаньцин. После этого в корпорации начались масштабные преобразования.

    Самой важной мерой, к которой прибегнул Ян Юаньцин, стало изменение системы продаж: если раньше осуществлялись прямые продажи, то теперь им на смену пришли продажи через дистрибьютеров и дилеров. Дистрибьюция позволяет занять самый широкий сектор рынка и получить как можно больше прибыли, причем используя минимальную рабочую силу. «Коллектив отдела реализации сократился со 100 до 18 человек. Причем, единственной задачей реализаторов стал именно поиск агентов для дальнейшего распространения продукции, – вспоминает бывший помощник президента компании Лю Хун. – Начиная с апреля, Ян Юаньцин и 18 человек этой команды объездили все главные города страны, ведя переговоры с каждым из дистрибьютеров». За 4 месяца компания привлекла в свою сеть почти 300 дистрибьютеров, в результате чего Lenovo охватила всю страну плотной сетью реализации своей продукции.

    В 2000 г. объем продаж компьютеров компании-производителя Lenovo достиг 2,62 млн, став самым большим показателем в Азии (помимо Японии), а объем продаж ноутбуков «Lenovo» составил 110 тыс., благодаря чему эта продукция компании в течение пяти кварталов подряд занимала первое место на китайском рынке. В тот же период доля международных производителей ПК на китайском рынке снизилась с 21 до 10%.

    Змея, проглотившая слона, удесятерила свои силы

    В ноябре 2001 г. Китай вступил в ВТО, после чего стране пришлось ввести нулевую таможенную пошлину на IT-продукцию, принять более строгие меры по защите прав интеллектуальной собственности, сделать IT-рынок более открытым, постепенно привести законодательные акты в соответствие с международными нормами, ослабить административное вмешательство правительства и т.д. Как сказал журналист, издавна освещающий события в IT-индустрии, «самым глубоким изменением в деятельности китайских IT-предприятий в результате вступления в ВТО стало изменение правил конкуренции: благодаря углубляющейся открытости китайский рынок превратился в рынок всемирной конкуренции. В условиях существенных перемен и на фоне продолжавшей ужесточаться конкуренции для китайских IT-предприятий стал жизненной необходимостью выход на международный рынок и расширение поля своей деятельности».

    История Lenovo являет собой один из наиболее ярких примеров подобной стратегии. Причем, в начальный период выхода на международный рынок этой компании пришлось пережить далеко не лучшие времена.

    IBM считается лидером среди международных предприятий, специализирующих на разработке и производстве ПК. Если сравнить IBM со слоном, то Lenovo – это всего лишь «змея». Кто бы мог знать, что однажды змея проглотит слона!

    В 2005 г., т.е. на четвертый год после вступления Китая в ВТО, компания Lenovo купила подразделение IBM по производству ПК за 1,25 млрд долларов США и стала третьим крупнейшим производителем ПК в мире. Многие профессионалы этой сферы не одобрили этот шаг, посчитав его неоправданно рискованным, и задались сомнениями, сможет ли змея «переварить» проглоченного слона?

    Действительно, как свидетельствовали факты, сразу же после слияния Lenovo обнаружила свою несостоятельность: поначалу ей было не под силу справиться с огромным бизнесом, поступившем в ее распоряжение, и поставить его себе на службу. Поэтому на конец 2008 г. убытки Lenovo достигли 267 млн долларов США, и часть иностранных менеджеров высшего звена покинули занимаемые должности. Многие решили, что, хотя это косвенно связано с международным финансовым кризисом, главная причина неспособности свести концы с концами заключалась в том, что Lenovo не сумела успешно провести интернационализацию.

    В процессе интернационализации Lenovo столкнулась с рядом разнообразных рисков: уровень доверия со стороны клиентов претерпел изменения, на предприятии началась утечка кадров... Однако, по твердому убеждению Лю Чуаньчжи, крупнейшим препятствием на пути интеграции и интернационализации стали именно кросс-культурные противоречия.