Китайский бизнес за рубежом
Чжао Чжаньхуэй
Крупнейшим зарубежным поглощением с участием китайской компании стала сделка ChinaChem, которая за $43 млрд купила Syngenta AG, швейцарского производителя агрохимических товаров, – сделку одобрили регуляторы в США и ЕС.
Влияние китайских предприятий на мировой арене постоянно растет с неуклонным развитием национальной экономики, что особенно заметно на примере рынка слияний и поглощений, который 2011 по 2016 год ощутимо подскочил. В среднем он рос на 16,69% в год, количество закрытых сделок M&A с участием китайских компаний увеличивалось, соответственно, на 12,22%. Такие результаты, конечно, впечатляют, но нельзя не признать, что пока на рынке слияний и поглощений китайские предприятия остаются новичком.
Дьявол кроется в деталях
Несостоявшаяся сделка – не предлог для раздора, гласит китайская мудрость. Но в M&A это правило, кажется, не работает. Если сделка не завершилась, это грозит финансовыми потерями, которые лягут бременем на компанию-покупателя.
Для китайского традиционного подхода такое положение вещей неприемлемо, но на международном рынке плата за отмену трансграничной сделки уже стала трендом. «В 2015 г. сделка M&A между Electrolux и General Electric не удовлетворила требованиям антимонопольного законодательства, и Electrolux вынуждена была выплатить $175 млрд “неустойки”», – рассказывает Чжоу Юньцзе, вице-президент совета директоров и генеральный директор корпорации Haier. В начале прошлого года, когда Haier приобретала бизнес General Electric по производству бытовой техники, корпорация учла этот момент, и сделка прошла успешно.
Компенсации за несостоявшуюся сделку – это не единственная практика, которая идет вразрез с традициями и устоями Китая или противоречит китайской деловой этике. При совершении сделок слияния и поглощения за рубежом китайский предприниматель может столкнуться с разницей в политических установках и законодательстве, рыночной среде, с другими нормами поведения, экологических стандартов, другими положениями интеллектуального права и трудового законодательства.
Все это - потенциальные риски, и если их не учесть, они могут стать камнем преткновения при проверках и переговорах с зарубежными чиновниками, профсоюзами, неправительственными организациями и всевозможными инстанциями.
Например, осложнения, которые могут возникнуть в результате различий в нормативно-правовой базе. В Австралии горнодобывающие предприятия из-за незнания местного законодательства попадают впросак, когда приобретают только право на эксплуатацию горных недр, забывая о необходимости приобрести право на землепользование.
Злую шутку может сыграть и пренебрежение предприятием своей социальной ответственности. Глава China Minmetals Nonferrous Metals Co г-н Гао Сяоюй отмечает, что при совершении сделок за рубежом горнодобывающим предприятиям крайне важно наладить хорошие отношения с общественностью. Нужно заручиться поддержкой местных жителей и выполнять обещания, данные на переговорах. Компания будет успешной, только если местные жители будут воспринимать ее деятельность как приобретение. Китайские же предприятия зачастую ведут активную деятельность, но мало об этом рассказывают, тогда как эта информация могла бы стать хорошим козырем при совершении сделки и основанием для ведения дальнейшей деятельности.
Вызвать проблемы может и разный подход к самой сделке M&A. В Китае дело считают решенным, когда выигран тендер, и зачастую после него в СМИ начинают появляться пафосные сообщения об успехах китайских предприятий за рубежом. Однако во многих странах за тендером следует целый ряд процедур: одобрение парламентом или конгрессом, официальное подписание договора, и только после этого сделка считается завершенной. Если не учесть этих особенностей и раньше времени раскрыть карты, это может обернуться аннулированием результатов тендера.
С рисками при заключении трансграничных сделок сталкивается, конечно, не только Китай. «При совершении зарубежных слияний и поглощений с рисками может столкнуться компания любой страны. Глобализация ведет к тому, что правительства, действуя в интересах своих предприятий, могут проводить предусмотренные законом проверки и расследования, и это нормально. Китайским же предприятиям при совершении сделок за границей стоит придерживаться открытого взгляда на вещи, максимально изучать все возможные различия и адаптироваться к новым условиям и нормам», – резюмирует Цянь Лицян, главный менеджер и партнер отделения Pricewaterhouse Coopers в Северном Китае.
Красиво уйти тоже искусство
Чтобы избежать излишних рисков, нужно проявлять осторожность уже на этапе выбора проекта.
«Что считается успешным проектом по слиянию и поглощению? Проект должен быть понятным, доступным по цене, приносящим пользу и хорошо управляемым», – дает свой рецепт Цянь Лицян. При этом он подчеркивает, что при совершении сделок за рубежом не стоит горячиться и скупать все, что попадается под руку. В выборе проекта не стоит полагаться на красивые картинки и приятные речи. Свое решение стоит основывать на технических характеристиках, узнаваемости бренда и конъюнктуре рынка. Только так проект будет не «потемкинской деревней», а сможет приносить реальную пользу.
К рискам нужно быть готовым.
«Перед сделкой с General Electric мы подготовили отчет об оценке соответствия антимонопольному законодательству. В этот раз мы учли свои ошибки, которые допустили при поглощении Electrolux, и продумали возможные варианты действий, поэтому все проверки на возможный конфликт с антимонопольным законодательством прошли успешно, и мы быстро закрыли сделку», – рассказывает Чжан Цуймэй, главный юрисконсульт корпорации Haier.
Как предусмотреть все подводные камни? Транснациональные компании с китайским участием, которые имеют богатый опыт работы на зарубежном рынке, уже осознали необходимость создания глобальной площадки юридической поддержки и управления рисками. Для компаний с небольшим опытом зарубежных сделок неизбежным выходом может стать комплексная юридическая оценка, произведенная приглашенными специалистами.
Цянь Лицян отмечает, что зачастую в работу над проектом по слиянию и поглощению вовлечено больше приглашенных специалистов, чем сотрудников самой компании. И это объяснимо, ведь возможности для слияния и поглощения кратковременны, и компания не может позволить себе тратить время на изучение культуры, языка, права и особенностей проведения сделок в каждой отдельной стране. Поэтому когда решение о совершении сделки принято, всеми формальностями занимается консалтинговая компания и другие посредники.
Между тем, тщательной подготовки иногда не достаточно, потому что ситуация может измениться: появится конкурент, поменяется конъюнктура рынка или социальная обстановка. Поэтому крайне важно быть готовым к изменениям.
Глава China Minmetals Nonferrous Metals Co г-н Гао Сяоюй делится историей своего «провала». В 2011 г. наша компания планировала приобрести за границей медные рудники. Когда тендерная цена была объявлена, в борьбу за рудники вступила крупнейшая золотодобывающая компания мира. Она предложила цену на 16% выше, чем China Minmetals Nonferrous Metals Co. «За рубежом думали, что мы, как китайское госпредприятие, бездумно повысим цену, но мы все посчитали и решили, что нам это невыгодно, и отказались от борьбы», – говорит Гао Сяоюй.
«Если при совершении сделки возникли непредвиденные препятствия или проблемы, которые нельзя оперативно решить, наиболее здравым решением будет отказаться от проекта и вовремя остановиться на стоп-лоссе», – отмечает Цянь Лицян.
Проигрывать тоже нужно уметь, считает он.
«Желтые страницы» для бизнеса
Зарубежные сделки слияния и поглощения уже перестали быть редкостью, и китайские предприятия все более уверенно чувствуют себя на этом поле. При этом они не только сами стали более сильными и влиятельными, но и создали за границей положительный образ китайского предприятия и китайского бренда.
«Раньше за рубежом нас воспринимали просто как толстосумов, и поглощаемая компания могла ментально не принадлежать нам, но сейчас ситуация изменилась. Посмотреть на нас по-другому заставили наши успехи в разработках и ведении бизнеса, а также уже наработанное имя компании – наша марка», – отмечает Чжоу Юньцзе. В тендере на поглощение General Electric заявка Haier по цене была ниже средней, и удачно закрыть сделку удалось во многом благодаря тому, что General Electric отдавала должное Haier как бренду и верила, что эта компания будет способна грамотно вести хозяйственную деятельность транснационального предприятия.
Но нельзя не признать, что в целом китайские транснациональные предприятия пока только начинают развиваться и расти, китайские компании при зарубежном инвестировании, совершении слияний и поглощений сталкиваются со многими проблемами.
Китайские предприятия часто недостаточно точно и детально разрабатывают стратегии зарубежного инвестирования и ведения бизнеса. Они неэффективно собирают информацию о законодательных особенностях, политике и рыночной конъюнктуре страны, в которой планируют вести деятельность. При выходе на рынок часто действуют вслепую и пренебрегают особенностями международного и отечественного финансового рынка. Инвестиционные решения бывают неэффективны и не отвечают необходимым требованиям.
В управлении рисками и реагировании на негативные обстоятельства китайские предприятия демонстрируют недостаточную эффективность, им не всегда удается наладить хорошие отношения с профсоюзами. В выполнении социальных обязательств предприятия действуют недостаточно активно. Чтобы решить эти проблемы и на позитивном опыте предшественников избежать рисков, активно использовать бизнес-возможности, нужен своего рода «справочник-энциклопедия».
«Для сделок слияния и поглощения за рубежом китайским предприятиям очень нужны профессиональные аналитические центры», – считает Ху Цзянъюнь, заведующий первой исследовательской лабораторией внешнеэкономического отдела Центра исследований проблем развития при Госсовете КНР.
Чиновник отмечает, что для быстрого развития китайских инвестиций за рубежом крайне важно сформировать целый ряд профессиональных посреднических структур. Центрами консультирования должны стать отраслевые ассоциации, что позволит компаниям меньше допускать ошибок и иметь больше шансов при инвестировании и совершении сделок слияния и поглощения.
Отраслевые ассоциации также могут стать связующим звеном между отечественными и зарубежными предприятиями, считает Ху Цзянъюнь. «А если между ассоциациями двух стран удастся заключить союз и наладить механизм взаимного признания, для членов ассоциаций это будет еще одним подтверждением их доброго имени и значительно уменьшит преграды в их работе», – отмечает он. Действенность такого подхода уже доказали Япония и Германия. В Китае, чтобы достичь такого эффекта, отраслевые ассоциации и торговые союзы нужно реформировать и «либерализировать», отмечает Ху Цзянъюнь. Их работа должна больше ориентироваться не на потребности властей, а на нужды предприятий, отрасли и рынка.
